Кадры решают все и... пишут историю

Первая спутница экономического кризиса — безработица. По официальным данным Росстата, за прошлый год было потеряно 938,6 тыс. рабочих мест. Но есть сферы, которые даже в непростых условиях демонстрируют рост и заинтересованы в притоке рабочей силы. Речь о продуктовой рознице. Большинство федеральных ритейлеров заявили о планах значительного увеличения числа магазинов и выходе в новые регионы. Так, «Пятёрочка» по итогам этого года планирует открыть до 2 тыс. универсамов и видит возможность сохранить сопоставимые темпы роста в ближайшие несколько лет. Как растущий ритейл решает кадровые вопросы, нам рассказал директор Северо-Западного дивизиона федеральной торговой сети «Пятёрочка» Андрей Нор-Аревян.

Андрей Нор-АревянАндрей, с чем связана интенсификация кадрового поиска в регионах?

Динамика развития торговой сети «Пятерочка» сейчас такова, что в день мы открываем по 5-7 магазинов по всей стране. Территория нашего Северо-Западного дивизиона включает уже 11 кластеров, а в следующем году их будет 14. Кластер – это группа из 50-80 магазинов, находящихся на одной территории, чаще всего совпадающей с границами субъекта федерации, например, Псковская, Новгородская области, Республика Карелия. Но в пределах одной географической территории концентрация наших магазинов может быть такой, что требует формирования нескольких кластеров. К примеру в Санкт-Петербурге у нас их сейчас пять. Найти грамотного и эффективного директора кластера не просто, хотя может показаться, что наши потребности в кандидатах не велики, но Северо-Западный дивизион традиционно является школой кадров для других территорий. Наши директора кластеров, например, выросли и стали хорошими операционными директорами в Северо-Восточном (центральный город – Ярославль) и Волжском дивизионах.

Что вызывает сложности в подборе кадров?

Дело в том, что мы ищем не просто людей, у которых в дипломе и трудовой книжке написано «менеджер». Нам нужны реальные здравые управленцы, имеющие опыт работы с разрозненными точками, но при этом они не должны быть «отравлены» жесткой централизацией: нам не интересен тот, кто своей главной задачей видит вовремя отправить в центральный офис письмо с описанием проблемы и терпеливо ждать ответа с решением. В нашей практике были случаи, когда люди, услышав о вакансии директор кластера, представляли себя в белых пиджаках в кабинетах, раздающими задания подчиненным и потом ждущими доклада. Но у нас все не так. Самые успешные директора кластеров — это люди, которые умеют декомпозировать серьезную проблему до уровня магазина, спускаются для ее разрешения в глубину, к основным операциям, а потом поднимаются над всей территорией и принимают глобальное решение для всего кластера. Они постоянно «в полях», обучают своих сотрудников, ищут новый опыт у конкурентов и двигаются вперед к достижению целей.

Какие еще качества необходимы успешному директору кластера?

Большой ценностью считаю лидерские качества. Это способность собрать команду и повести ее за собой. К этому я бы добавил: хозяйственность, знание ритейла и знание территории. Наш дивизион — это 2500 км с юга на север, мы работаем от Пскова до Мурманска, поэтому знание региональной специфики очень важно. Наш кандидат должен обладать минимум тремя из этих качеств.

Например, он может не владеть тонкостями ритейла?

У нас есть стандарты, есть собранная команда, есть наставники, которые могут научить методам, подходам, аналитике. Все новые сотрудники проходят стажировку в магазинах, чтобы узнать, как именно работает наш бизнес.

На кого делаете ставку: на внутренних или внешних кандидатов?

Нам интересны как внутренние кандидаты, которые растут вместе с «Пятёрочкой», так и внешние. Рынок труда за счет сокращенных специалистов в других отраслях естественно предоставляет нам большой выбор. Не так давно мы проводили встречи с кандидатами на должность директора кластера. Один из них раньше раньше работал в сфере вещевого ритейла, другой — бывший военный. Мы готовы рассматривать руководителей из совершенно разных сфер: банковского, страхового, телекоммуникационного бизнеса, девелопмента. Новые люди для нас — приток свежей крови, которые привносят в наше дело новые методики, подходы, опыт. На собеседовании я иногда задаю вопросы, ответы на которые сам не знаю, и вдруг получаю ответы и взгляд на проблему с совершенно другой стороны. С такими людьми нас ждет взаимовыгодное сотрудничество.

Андрей, складывается впечатление, что на место директора кластера вы ищете суперпрофессионала, а ведь это даже не позиция топ-мененджера. Неужели недостаточно крепкой команды в центре?

В 2013 году «Пятёрочка» начала перестройку, основным итогом которой стало делегирование полномочий на места. В больших компаниях зачастую бытует мнение, что каждый гвоздь должен покупаться через решение центрального офиса. Мы в «Пятёрочке» считаем по-другому. Мы большая, растущая федеративная республика, в  которой каждая часть подчиняется общей конституции, но при этом руководитель на местах имеет право и даже обязанность самостоятельно принимать решения. Центральный офис — это подразделение, которое занимается разработкой методологиии, стратегии, анализирует получаемые результаты, там собираются лучшие практики со всех дивизионов  и транслируются на территории. Это не орган, который сидит и не решает, какой магазин должен быть открыт в каком месте. На это есть полное право у директора кластера, если он уверен в товарообороте будущей торговой точки и соответствии экономическим критериям. Директор кластера на своей территории отвечает за решение вопросов с госорганами, с поставщиками, он должен взаимодействовать с центральным офисом, чтобы определять правильную ценовую политику, предложения для покупателей, изменять ассортимент. Человек должен быть центром жизни в своем кластере. Это действительно уникальная ситуация: я не знаю случаев, чтобы такое же практиковалось в других федеральных сетях. Стажеры, которые проходят у нас обучение, часто удивляются той степени свободы в принятии решений, которую «Пятёрочка» дает руководителям на местах. Для многих этот факт становится мотивацией номер один для старта работы в нашей сети.

Что для вас лично является главным стимулом в работе?

Почти три года назад я перешел на работу в федеральную торговую сеть «Пятёрочка» сразу на должность директора Северо-Западного дивизиона с аналогичной позиции их конкурента. Решающим фактором стала моя уверенность в том, что «Пятёрочка» станет лидером рынка и именно сейчас это происходит — мы творим историю. Что может быть увлекательнее?