Всех работников очень условно можно разделить на три непропорциональные по размеру группы: те, кто уходит домой ровно 18:00; те, кто время от времени задерживается; и наконец, те, кто ежедневно корпит над рабочим столом до поздней ночи. Как это ни удивительно, но лишь одна из этих категорий трудится на благо компании и дает стабильный результат.

Оксана Смущенко учредитель ТСК «Гельстер»

С теми, кто каждый день уходит с работы точно по часам, в принципе все понятно. Они относятся к работе как к вынужденной необходимости, не переживают за результат дела, не замотивированы и недостаточно лояльны к компании. Здесь я говорю о крайних случаях, когда человек категорически отказывается работать после окончания трудового дня, вне зависимости от срочности текущих задач. С точки зрения закона такой сотрудник, безусловно, прав, однако к его ответственности у меня как у руководителя, возникают вопросы. Возьмем, например, абстрактного складского рабочего. К нему на всех парах мчится клиент, чтобы отгрузить материал. Он застрял в пробке, опаздывает, просит подождать всего десять минут. Но нет, работник склада непреклонен. До шести значит до шести, и ни минутой позже! Он покидает своего рабочее место, а клиент остается без отгрузки. В результате последний терпит транспортные издержки (ведь в другой день товар все-таки придется забирать), пишет недовольные отзывы, в которых обвиняет компанию в отсутствии лояльности. В результате страдает репутация компании. И все из-за «спешащего» домой работника склада.

Такое поведение может в корне расходиться со сложившейся в компании корпоративной культурой. Если остальные сотрудники нацелены на результат и готовы задерживаться, чтобы довести до ума текущие задачи, то «вечно спешащий домой» будет вызывать раздражение у коллектива.

С другой стороны, зеркальная ситуация, когда на работе регулярно остается один специалист, в то время как все остальные спешат домой, тоже не добавляет команде сплоченности. Коллеги смотрят на остающегося допоздна товарища как на выскочку, который хочет выслужиться. А тот, в свою очередь, относится к ним как к безответственным лентяям. От этого страдают и взаимоотношения в коллективе, и, как следствие, рабочий процесс.

Причины перерабатывать у сотрудников могут быть разные. Кто-то не успевает закрыть все рабочие задачи в срок, другой живет только работой, у него нет иных увлечений или хобби, третий рассчитывает на повышение или дополнительную оплату, а у четвертого совершенно нет личной жизни.

Но какой бы ни была причина, переработки, если они происходят на постоянной основе, в перспективе оказывают негативное влияние на результат. Все-таки ресурсы человеческого организма ограниченны, ему нужен отдых и смена деятельности. Поэтому даже самый замотивированный сотрудник через какое-то время (возможно, через год или два) просто выгорит.

Постоянные задержки могут негативно повлиять и на рабочие процессы самой компании. Возьмем другого сотрудника склада, который регулярно остается на работе и совершенно спокойно отгружает клиентов после установленного времени. Клиенты счастливы, ведь теперь можно приезжать не ко времени, а когда захочешь. Эта хлипкая система работает, но ровно до того момента, как сотрудник готов задерживаться. Если он покинет компанию или же найдет времязатратное хобби, приученные к свободному графику, клиенты не простят ни ему, ни всей компании изменения распорядка отгрузок.

Наилучшим вариантом мне представляется ситуация, когда сотрудник готов задерживаться на работе время от времени, когда этого от него требуют поставленные задачи. В таком случае соблюдается баланс между ответственным подходом к делу и заботой о собственном здоровье. Сотрудник закрывает в срок задачи и при этом успевает отдыхать. Такой работник ценен для компании, потому как он ответственно относится к делу, готов идти навстречу и чаще всего окрылен своей деятельностью. Чем это не повод его поощрить?

Кстати, об оплате. Руководителю стоит особое внимание обратить на два подхода в этом вопросе. Сотрудник может получать надбавку или за проведенное на работе сверх меры время, или за превышающий норму результат. По моему мнению, первый подход в корне не верен. Когда сотрудники получают вознаграждение за дополнительные «трудовые» часы, они часто не планируют сделать больше, они могут просто пить чай еще два часа после работы или заниматься собственными делами. Оплата за результат, в свою очередь, будет понятна сотрудникам и принесет ощутимую пользу компании.