Валюта $65.75 €72.93 Brent$60.08

Кому и зачем нужны совещания?

Какие ассоциации у вас возникают при упоминании совещаний? Вы представляете радостную команду единомышленников, занятых мозговым штурмом, или в голове рисуется образ с кричащим начальником и остолбеневшими подчиненными? А может быть, само упоминание совещаний навевает тоску и зевоту?

Оксана Смущенко

Оксана Смущенко

финансовый директор ТСК «Гельстер»

Если ассоциации скорее радостные, значит, в вашей компании совершенно точно знают, кому и зачем нужны совещания. Но если одно упоминание вызывает раздражение, значит что-то точно идет не так.

За совещаниями закрепилась дурная слава. Считается, что с их помощью рабочие вопросы не решаются, а наоборот, останавливаются. Говорят, обсуждения на совещаниях пустые и ни к чему не приводят. Да и нужны они только начальству, чтобы проверять работу персонала, заслушивать отчеты и прилюдно ругать за провинности.

Пару лет назад мы сами думали отказаться от еженедельных совещаний, уж больно много времени на них уходило. Сначала заменили на планерки раз в две недели, потом сократили до одного раза в месяц, затем общие собрания и вовсе пропали из графика.

Казалось бы, у персонала высвободилось время для эффективной работы. Но в реальности наши показатели только ухудшились. Процент выполнения плана стал падать, а взаимоотношения внутри коллектива – ухудшаться. Мы не сразу поняли, в чем причина. Но оказалось, что согласованность действий специалистов, их мотивация и чувство собственной значимости во многом держались на высоком уровне благодаря совещаниям. Сотрудники делились сложностями в работе и узнавали о профессиональных проблемах коллег. Вместе они находили оптимальный выход из трудных ситуаций.

Именно поэтому на практике совещания в равной степени нужны и руководителям, и подчиненным. В работе компании они играют сразу несколько ролей. Во-первых, это информирование. Именно на совещании сотрудники могут узнать важные для своей деятельности данные от представителей других отделов, которые никогда бы не получили, находясь в четырех стенах своих кабинетов. Когда еще менеджер по продажам узнает, с каким трудом отдел снабжения получил дополнительную скидку для его проекта? Или как еще отдел маркетинга узнает, какие новогодние подарки могут понравиться клиентам компании?

Во-вторых, совещания прививают сотрудникам чувство причастности к общему делу. Но только в том случае, когда руководитель методично и регулярно рассказывает о целях и задачах компании, ее планах и результатах, а также о последних новостях «с линии фронта». Сотрудники ценят подобную открытость и начинают анализировать, как их вклад влияет на работу организации в целом. Для них становится понятно, что ведение отдельным менеджером CRM-системы – это часть клиенториентированной стратегии компании, а фирменный пакет – это забота о покупателе.

Еще совещания для сотрудника – это то редкое «окно возможностей», когда он может проявить инициативу и быть услышанным. Для амбициозных кадров это дополнительный способ показать себя, предложить инновационное решение проблем. Для компании – это источник новых идей. А для руководителя это возможность похвалить сотрудника за успешно проделанную работу.

Вот и получается, что совещания могут и должны быть полезными и продуктивными. Но почему же так часто из совещаний ничего не выходит? Весь фокус в том, как их организовывать и кого на них приглашать.

Так, например, в небольшой компании до 10 человек участвовать в совещании могут и должны абсолютно все сотрудники. Это позволяет сплотить коллектив и держать руку на пульсе внутренних взаимоотношений в компании.

А вот в крупной организации такой подход не возможен: все сотрудники физически не могут одновременно присутствовать на собрании, а если и могут, то точно не успеют высказаться. На таких массовых совещаниях люди, не задействованные в процессе, скучают, пишут смс и полностью игнорируют рассказы коллег. Вот тогда и начинает формироваться отношение к совещанию, как к чему-то бесполезному и скучному, неважному для конкретного специалиста. Поэтому для крупной организации совещания стоит проводить дробно – обособленно внутри каждого отдела и отдельно для руководителей подразделений. Стратегию мы обсуждаем с топ-менеджерами, а они уже формируют тактику внутри отделов.

Важный момент – совещания должны быть строго регламентированными. Только так мы приучим сотрудников готовить отчеты к оговоренному часу. Это очень мотивирует персонал. Любой сотрудник знает, что, например, каждый вторник ему придется держать ответ не только перед начальником, но и перед всем коллективом. Никто не хочет выступить хуже других.

При этом важно, чтобы руководитель не переносил и не отменял совещания. Это может привести к необратимым последствиям. Когда после паузы в проведении совещаний, мы попытались к ним вернуться, у нас получилось не сразу. Привычка готовиться к общим собраниям за время их отсутствия напрочь атрофировалась в коллективе. Нам пришлось кардинально изменить формат совещаний, сделать их интересными и актуальными для всех специалистов, выделить конкретные день и час, строго регламентировать обсуждаемые темы. Теперь самый главный вопрос на наших общих собраниях, на который должен ответить каждый специалист, это: «Какую пользу принесла компании моя работа на этой неделе?»