Повышение давно перестало быть единственной формой карьерного роста. Все больше сотрудников предпочитают горизонтальный трек вертикальному. Как работает горизонтальный рост и чем он привлекателен для бизнеса и сотрудников, АБН24 объяснил руководитель образовательного направления Битрикс24 Михаил Беляев.

Фото: pxhere.com

Более 40% сотрудников, как отметил спикер, уходят из-за отсутствия карьерных перспектив. Им важно видеть варианты движения, какие навыки нужны для следующего шага, где они могут расширить свою роль, а где — перейти в смежное направление без потери статуса.

«Проблема начинается не в момент, когда человек пишет заявление, а когда перестает видеть пути движения внутри компании. Если у сотрудника нет ясного ответа на вопрос «что дальше?», компания постепенно теряет не только его интерес к развитию, но и часть его энергии, инициативы и готовности вкладываться в результат», — отметил спикер.

Карьерная карта становится важным HR-инструментом. Беляев объяснил, что это способ прогнозировать, кого можно растить под новые задачи, где возможны внутренние переходы, какие компетенции критичны для следующего шага и как не потерять людей на стыке изменений. Для бизнеса это особенно важно сейчас, когда ценность дает не формальная иерархия, а способность быстро перераспределять экспертизу и закрывать потребности внутренними ресурсами.

Чего ждут от карьерного роста разные поколения

Единый карьерный сценарий сегодня работает все хуже. Эксперт отметил, что сотрудники разных возрастов ждут от развития разного, и вертикальное повышение закрывает этот запрос лишь частично. Молодым специалистам важны скорость роста, разнообразие задач и ощущение движения. Опытным — признание экспертизы, влияние на результат и возможность расти без обязательного перехода в управление.

«Зумеры реже рассматривают руководящую роль как обязательную карьерную цель: 52% молодых специалистов не планируют идти в среднее звено менеджмента. Это не означает отказа от роста как такового — скорее, речь о ином понимании карьеры, других приоритетах и ценностях. Им принципиально, чтобы работа давала пространство для развития», — подчеркнул Беляев.

Более опытным сотрудникам, по его словам, свойственна тенденция к так называемому «тихому увольнению». Человек не уходит из компании, но постепенно снижает включенность в работу: перестает проявлять инициативу и проактивность, избегает лишней ответственности и новых по содержанию задач, то есть работает по минимуму. В России такое явление чаще встречается у людей старше 35 лет: на них приходится 70% таких случаев, еще 27% — на группу 25–35 лет.

«Горизонтальный рост становится практическим решением для бизнеса: он дает молодым сотрудникам необходимую динамику и вариативность, а опытным — рост без обнуления экспертной роли и потери интереса. Чем прозрачнее компания показывает такие маршруты, тем меньше риск, что сотрудник перестанет вкладываться или начнет искать развитие вне организации», — заметил спикер.

Как горизонтальный рост помогает удерживать людей внутри компании

Горизонтальный рост работает на удержание потому, что закрывает сразу несколько запросов сотрудников, которые вертикальная модель все чаще не покрывает. Если компания предлагает сотрудникам только один сценарий — «расти вверх или искать новое место», — она сужает возможности удержания. Тем более что отношение к самому повышению меняется и у руководителей. Более половины сотрудников среднего менеджмента ищут вакансии рядовых специалистов, а молодые люди 25–34 лет особенно остро реагируют на отсутствие карьерного лифта.

«Горизонтальный рост дает компании более устойчивую модель развития. Он позволяет не терять сильных специалистов, когда управленческий трек им не подходит. В результате сотрудник получает понятный следующий шаг внутри компании, а бизнес — шанс сохранить экспертизу, снизить риск демотивации и реже закрывать ключевые потребности через внешний рынок», — объяснил Беляев.

Он добавил, что средняя продолжительность работы на одном месте в России сократилась до двух–трех лет, около 40% сотрудников остаются у работодателя не более года, еще 28% — от года до трех лет. Явление принято называть «джоб-хоппинг». В итоге быстрая текучесть кадров повышает издержки бизнеса и снижает вовлеченность работников.

Беляев заключил, что сильная карьерная система должна строиться не вокруг вертикали, а вокруг набора понятных траекторий. И чем яснее компания описывает эти маршруты, тем проще ей сохранять экспертизу, поддерживать мотивацию и проходить изменения без лишних кадровых потерь.