Повышение зарплат перестало удерживать людей на рабочих местах, а текучесть обходится предприятиям дороже любого кредита. Как сократить издержки, не увеличивая фонд оплаты труда, АБН24 рассказал основатель и директор медиахолдинга и типографии «Дважды два» Иван Семашко.
Фото: freepik.com
Экономика уважения в производственном бизнесе – это не метафора, а управленческий инструмент, который напрямую влияет на себестоимость, текучесть кадров и финансовый результат. Как отметил эксперт, главный фактор потерь на производстве – это не сломанная деталь, а атмосфера уважения и вовлеченности людей.
«Когда сотрудник уходит, компания теряет больше, чем размер его оклада. Стоимость замены квалифицированного рабочего в среднем равна 3–6 его месячным зарплатам. Сюда входят поиск и найм, простой участка, переработки коллег, брак у новичков и падение морального духа команды. На практике до 70–80% этих расходов составляют простои и ошибки новичков. При текучести выше 15–20% бизнес фактически «сжигает» годовой фонд оплаты труда», — пояснил спикер.
По его словам, чтобы уважение превратилось в управляемый ресурс, его нужно встроить в процессы. Это проявляется в четырех модулях. Первый – признание и справедливость. Видимость достижений снижает текучесть на 15–20%.
«Второй – участие в решениях. Работники знают «узкие места» лучше руководства. «Карусель улучшений» позволяет экономить 1–3% издержек на единицу продукции. Третий модуль – прозрачные траектории. Профессиональные и управленческие «лестницы» уменьшают скрытую демотивацию и риск ухода «в никуда». И наконец, гибкость и развитие. Ротации, обучение и наставничество сокращают брак и сверхурочные на миллионы рублей в год», — добавил собеседник агентства.
Стереотип «главное – ставка» сейчас не отражает реальности. Для одних сотрудников важнее график, для других – признание опыта, для третьих – возможности обучения. Если компания раздает одинаковые надбавки всем, то тратит деньги на то, что не снижает текучесть. Сегментация мотиваторов позволяет перераспределять ресурсы и снижать издержки.
«Мы снизили затраты на найм и обучение на 2,5 млн рублей, уменьшили брак в два раза и повысили эффективность KPI до 85% без увеличения фонда оплаты труда. Экономический эффект выражается в 8–12% годового оборота цеха. Для CFO и директора по производству уважение – это не «атмосфера», а конкретные статьи P&L: меньше расходов на найм, брак и переработки, выше EBITDA», — подчеркнул Семашко.
Чтобы руководство поддержало «экономику уважения», ее нужно показать на языке цифр. Если по итогам квартала текучесть снизилась на 3%, а брак – на 1,5%, это должно быть зафиксировано и сопоставлено с вложениями. Такой подход превращает HR-бюджет из «мягкой статьи расходов» в элемент производственной экономики.
«Запуск лучше начинать с 1–2 участков, фиксируя базовые показатели и целевые дельты. Если за 90 дней экономический эффект превышает вложения в 1,2–1,5 раза, программа масштабируется. В противном случае корректируются модули. Это превращает нематериальную мотивацию в инструмент, сопоставимый с инвестиционным проектом», — заключил эксперт.
Экономика уважения – это «невидимый станок в цехе», как говорит Семашко: он не отображается в смете, но сокращает простои, снижает брак и удерживает команду. Там, где этот «станок» работает, бизнес выигрывает в деньгах и устойчивости.
